Kunde: Automobilzulieferer – Weltmarktführer in seinem Segment
Ziel: Die kostbare Zeit in den Strategiemeetings des erweiterten Kreises effektiver nutzen und nachhaltigere Ergebnisse erzielen.
Situation:
Bei den vierteljährlichen Strategiemeetings der Geschäftsführung
mit den regionalen Vertriebsleitern waren die Kommunikation und die
Ergebnisumsetzung immer wieder hinter den Erwartungen
zurückgeblieben.
Hier galt es wieder eine engagiertere
Zusammenarbeit zu erreichen und einen Boden zu bereiten, auf dem auch
konfliktäre und schwierige Themen besprochen werden konnten.
Desweiteren sollte die Verbindlichkeit und Eigenmotivation in der
Strategieumsetzung erhöht werden.
Umsetzung
Appreciative Inquiry – Prozesses in Form einer Pipeline:
Bei der Auftragsklärung zeigte sich einerseits, dass der
zeitliche Rahmen für die Umsetzung sehr eng war. Für die
Arbeit mit der Gruppe standen nur 5 Stunden Zeit zur Verfügung.
Bei der Analyse der Ausgangssituation auf Basis von Gesprächen
mit dem Vertrieb und der Geschäftsleitung im Appreciative
Inquiry Gedankengut wurde klar, dass ein kompletter AI-Prozess
inklusive einer Vision die geeignete Interventionsform darstellte.
Die Gruppengröße von 20 Teilnehmern und das Zeitlimit
setzten hier Grenzen für die normale Anwendung des AI-Prozesses.
Im Regelfall sind komplette AI-Prozesse an einem ganzen Tag bereits
eine sehr große Herausforderung, wenn dabei nachhaltige
Ergebnisse erzielt werden sollen.
Der entscheidende Kunstgriff
erfolgte nach Inspiration durch das World Cafe und technischen
Ansätzen für die Parallelisierung von sequentiellen
Prozessen. Als Beispiel dafür sei das Prefetching in der
Pipeline eines Computers erwähnt. Nach den Wertschätzenden
Interviews wurden 3 Gruppen mit 6-8 Teilnehmern gebildet. Zwei
Gruppen arbeiteten an den Erfolgsfaktoren und eine Pioniergruppe
arbeitete bereits an einem ersten Bild der Vision. Danach erfolgte
eine Durchmischung nach dem Prinzip des World Cafe, dass zwei jeder
Gruppe sitzen blieben und die anderen sich neu durchmischten. In 1-2
Minuten Präsentationen wurden die wichtigsten Ergebnisse aus
allen Gruppen als Startimpuls für die neue Runde eingebracht.
Während die beiden Gruppen jetzt die Visionen konkretisierten,
arbeitete die Pioniergruppe bereits an der Umsetzung. In der finalen
Runde wurde dann von allen Gruppen an der konkreten
Umsetzungsschritten für die Strategiemeetings und für den
eigenen Arbeitsalltag gearbeitet.
Ergänzt wurde dieser
Workshop durch ein Coaching der Geschäftsführung im
Vorfeld, während des Strategiemeetings und danach.
Was waren die Erfolgsfaktoren, dass es so wirksam war? Einige gellten sicherlich für jeden erfolgreichen Veränderungsprozess, andere speziell hier durch die kürze der Zeit.
- Damit der Appreciative Inquiry -Prozess seine Wirksamkeit entfalten konnte, war einerseits ein ganz genau auf die Ausgangssituation, die Zielgruppe, die spezifische Unternehmenskultur und die Zielsetzung passendes AI-Interview zu entwickeln. Andererseits war der Start in den AI-Prozess ebenso entscheidend, wie Metamorphose aus dem Problemthema hin zu einem attraktiven AI-Thema.
- Damit der gesamte AI-Prozess selbst höchst effektiv in so kurzer Zeit erfolgen konnte, war es notwendig eine charmante Zeitdisziplin aufzubauen und einfache, klare Struktur zu nutzen.
- Desweiteren ermöglichte das Pipelining eine Zeitverkürzung und dennoch wurde qualitativ hochwertige Ergebnisse erzielt.
- Die Konzentration bei jedem der einzelnen Schritte auf das Wesentliche wurde durch gute und klare Strukturen unterstützt.
- Als Prozessbegleiter sich selbst zweihundertprozentig in den Dienst der Teilnehmer und des Auftraggebers zu stellen.
Resultate:
Der Auftakt mit Appreciative Inquiry brachte viel Schwung in das verbleibende Strategiemeeting. Der AI-Prozess am Anfang trug nicht nur zu einem sehr gelösten Strategiemeeting bei, sondern auch dazu, dass von den Teilnehmern aus selbst der Wunsch nach Übernahme von bestimmten Aufgaben, wie z.B. die Beteiligung an der Vorbereitung des nächsten Meetings kamen. Das war eine der großen Hoffnungen der Geschäftsleitung: Eine Partizipation zu erreichen und vieles auf mehrere Schultern zu verteilen. Diese wurden mehr als erfüllt, ebenso wie die Verbindlichkeit der Strategieumsetzung der vereinbarten Schritte. Alle bisherigen Versuch in dieser Richtung waren gescheitert.
Eine neue Meetingkultur ist an diesem Tag entstanden und die Vertriebs-Regionalleiter und die Geschäftsführer übertrugen Ihre Erkenntnisse sofort auch auf Ihre Arbeitsbereiche außerhalb des Strategiemeetings, wie z.B. Meetings mit den eigenen Mitarbeitern oder Kunden.
In den zwei Tagen waren alle sehr präsent, es wurde mit einer hohen Energie sowie mit viel Elan sehr konzentriert diskutiert und gearbeitet. Das Feedback am Ende des Strategiemeetings war:
- „Der Output
unseres Meetings war sehr produktiv“
- „Es steckt
ein Feuer in uns für Veränderungen“
- „Wir
sind mehr und mehr zum Team geworden, mit dem Willen im nächsten
Jahr etwas zu bewegen“
- „Von der Motivation her
war es phantastisch“
- „Unsere Diskussionskultur
ist jetzt auf einem aufsteigendem Ast, das ist spürbar“
-
„Wir haben gelernt auf den Punkt zu arbeiten“
Der Auftraggeber bedankte sich und sagte: „Herr Bruck, Sie haben mir sehr viel Arbeit abgenommen“. Seit gut einem Jahr ist der angestoßene Wandel erfolgreich und bedarf derzeit in diesem Bereich keiner weiteren Impulse.
Ausblick: In der Organisationsentwicklung gibt es einen steigenden Bedarf an effektiven Interventionen. Bei immer geringerer zur Verfügung stehender Zeit soll eine möglichst hohe Wirkung erzielt werden. Dem sind natürlich immer wieder Grenzen gesetzt. Mit neuen Ideen und Ansätzen kann es uns jedoch Gelingen diese Grenzen immer weiter zu verschieben. Wenn wir alle gemeinsam daran arbeiten, könnte es vielleicht schon bald ein Mooresche Gesetz für die Organisationsentwicklung geben. Dies würde dann besagen, dass für die gleiche Wirksamkeit in einem Veränderungsprozess 3 Jahre später nur noch die Hälfte der Zeit oder des Aufwandes benötigt würde. Wir dürfen gespannt sein.
Ó
Walter Bruck -
Menschenorientierte Unternehmensentwicklung - Bad Homburg v.d. H..
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